Менеджмент. Кейс 2. ИСУ.
Раздел: Контрольные работы
Цена: 4.99 $
Товар: Кейс 2. ИСУ..docx(34.06 Кбайт)
Загружен: 10.07.2019 13:06:23
Количество продаж: 0
Количество возвратов: 0
Продавец: STUDENTPRO
Продажа в кредит: Товар не продается в кредит
Скидки: На данный товар скидка не предоставляется.
Кейс-задание 2
В качестве объекта исследования данного бизнес-кейса выбрана систе-ма управления реально функционирующим полиграфическим предприятием. Цифровая типография *Принт* работает в Перми с августа 2004 года. Она оказывает все услуги по производству малотиражной продукции — от дизайна до составления книг и брошюр. Корпоративные клиенты (их у *Принт* больше 50%) заказывают в компании печать годовых отчетов, рекламных постеров, визиток, корпоративных буклетов. Частники приходят, чтобы напечатать оригинальные приглашения, календари или, к примеру, шуточные наклейки на винные бутылки.
В среднем типография обслуживает около 400 клиентов в месяц. С за-казами справляется небольшой коллектив — 15 человек, которые без труда умещаются в двух комнатах и небольшом производственном помещении. Средний возраст сотрудников — 24 года. *Как профессионалы они нас устраивают, — говорит директор типографии Сергей Марков. — Но не устраивает их безынициативность. Хотелось бы, чтобы люди не просто вы-полняли указания руководства, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании, думали о ее развитии. Хочется увеличить степень во-влеченности сотрудников в наш брэнд, более полно использовать их творческий потенциал*.
Повысить вовлеченность сотрудников в дела компании понадобилось для решения проблем сразу на нескольких уровнях. Например, с самого начала работы так сложилось, что параметры заказа с клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. *На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость, — рассказывает коммерческий директор типографии Сергей Якупов. — Вопрос: что сделать, чтобы не приходилось по несколько раз менять цены*. Сами сотрудники не раз критиковали сложившуюся систему, но своих вариантов решения проблемы так и не предложили.
Кроме того, именно менеджеры, а не руководство компании общаются с клиентами *Принт* напрямую. Лишь они знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике и уровню сервиса. Соответственно, именно менеджеры могут помочь в устранении недостатков и развитии достоинств компании, считает Якупов.
Кроме того, пришло время задуматься и о маркетинговой кампании. Хотя серьезных цифровых типографий, оказывающих услуги полного цикла, в Перми не так много, конкуренция между ними довольно высокая. *Мы с конкурентами находимся примерно на одном уровне по оснащенности иколичеству клиентов, — рассказывает Сергей Якупов. — Соответственно, надо как-то выделяться, активнее работать над брэндом*.
Вводить позицию маркетолога в *Принт* пока не готовы — предприятию это не по карману. Руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. *Почему бы самим не придумать яркие маркетинговые акции? — спрашивает Якупов. — Мы предложили коллективу: проявите креативность*.
Новую систему взаимодействия с сотрудниками в *Принт* налажива-ют с января 2008 года.
Для начала провели анкетирование, чтобы выяснить, что мотивирует людей к работе. Фактор зарплаты, как и ожидалось, оказался на первом ме-сте, а сразу за ним 12 из 15 сотрудников указали возможность самореализа-ции.
После этого в компании провели тренинги, посвященные темам внут-реннего брендинга, общего понимания стратегии развития и совместной вы-работки миссии компании. А в конце января заработал внутренний сайт. Именно его руководители *Принт* рассматривают как основной инструмент для повышения активности сотрудников. Помимо официальных новостей компании (распоряжения руководства, описание используемых технологий, контакты партнеров, прайс-листы и новые предложения, итоги работы за месяц, планы на месяц и т. п.) на внутреннем сайте появился раздел *Вопрос-ответ*. Здесь же выложена финансовая информация о *Принт*. *С помощью этого сайта мы хотим сделать компанию более прозрачной и понятной для сотрудников*, — объясняет Якупов.
Но главное, на сайте заработал
В качестве объекта исследования данного бизнес-кейса выбрана систе-ма управления реально функционирующим полиграфическим предприятием. Цифровая типография *Принт* работает в Перми с августа 2004 года. Она оказывает все услуги по производству малотиражной продукции — от дизайна до составления книг и брошюр. Корпоративные клиенты (их у *Принт* больше 50%) заказывают в компании печать годовых отчетов, рекламных постеров, визиток, корпоративных буклетов. Частники приходят, чтобы напечатать оригинальные приглашения, календари или, к примеру, шуточные наклейки на винные бутылки.
В среднем типография обслуживает около 400 клиентов в месяц. С за-казами справляется небольшой коллектив — 15 человек, которые без труда умещаются в двух комнатах и небольшом производственном помещении. Средний возраст сотрудников — 24 года. *Как профессионалы они нас устраивают, — говорит директор типографии Сергей Марков. — Но не устраивает их безынициативность. Хотелось бы, чтобы люди не просто вы-полняли указания руководства, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании, думали о ее развитии. Хочется увеличить степень во-влеченности сотрудников в наш брэнд, более полно использовать их творческий потенциал*.
Повысить вовлеченность сотрудников в дела компании понадобилось для решения проблем сразу на нескольких уровнях. Например, с самого начала работы так сложилось, что параметры заказа с клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. *На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость, — рассказывает коммерческий директор типографии Сергей Якупов. — Вопрос: что сделать, чтобы не приходилось по несколько раз менять цены*. Сами сотрудники не раз критиковали сложившуюся систему, но своих вариантов решения проблемы так и не предложили.
Кроме того, именно менеджеры, а не руководство компании общаются с клиентами *Принт* напрямую. Лишь они знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике и уровню сервиса. Соответственно, именно менеджеры могут помочь в устранении недостатков и развитии достоинств компании, считает Якупов.
Кроме того, пришло время задуматься и о маркетинговой кампании. Хотя серьезных цифровых типографий, оказывающих услуги полного цикла, в Перми не так много, конкуренция между ними довольно высокая. *Мы с конкурентами находимся примерно на одном уровне по оснащенности иколичеству клиентов, — рассказывает Сергей Якупов. — Соответственно, надо как-то выделяться, активнее работать над брэндом*.
Вводить позицию маркетолога в *Принт* пока не готовы — предприятию это не по карману. Руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. *Почему бы самим не придумать яркие маркетинговые акции? — спрашивает Якупов. — Мы предложили коллективу: проявите креативность*.
Новую систему взаимодействия с сотрудниками в *Принт* налажива-ют с января 2008 года.
Для начала провели анкетирование, чтобы выяснить, что мотивирует людей к работе. Фактор зарплаты, как и ожидалось, оказался на первом ме-сте, а сразу за ним 12 из 15 сотрудников указали возможность самореализа-ции.
После этого в компании провели тренинги, посвященные темам внут-реннего брендинга, общего понимания стратегии развития и совместной вы-работки миссии компании. А в конце января заработал внутренний сайт. Именно его руководители *Принт* рассматривают как основной инструмент для повышения активности сотрудников. Помимо официальных новостей компании (распоряжения руководства, описание используемых технологий, контакты партнеров, прайс-листы и новые предложения, итоги работы за месяц, планы на месяц и т. п.) на внутреннем сайте появился раздел *Вопрос-ответ*. Здесь же выложена финансовая информация о *Принт*. *С помощью этого сайта мы хотим сделать компанию более прозрачной и понятной для сотрудников*, — объясняет Якупов.
Но главное, на сайте заработал
Дополнительная информация:
Но главное, на сайте заработал раздел *Банк идей*. Предполагалось, что здесь сотрудники будут высказывать свои пожелания руководству, оставлять предложения, касающиеся развития компании. *Банк идей* разделили на несколько тем: продажи, дизайн, производство, реклама и маркетинг, управление и организация работы. *Акцент был сделан на том, что нужны обоснованные предложения, — рассказывает Сергей Якупов. — Нам хотелось получать продуманные идеи, а не просто критику существующего положения вещей. Но при этом мы, конечно, не ждем от сотрудников какихто детальных расчетов или профессионального плана маркетинговой кампании*.
Тем, у кого нет постоянного доступа к сайту (например, у сотрудников печатного цеха *Принт* нет компьютеров на рабочем месте), предложили подавать идеи руководству в бумажном виде. Понимая, что хорошие идеи нужно хорошо оплачивать, менеджмент типографии разработал систему денежного вознаграждения: тем, чьи предложения сочтут достойными применения, полагается бонус. Сумма бонуса фиксированная, примерно 10—12% от зарплаты.
Для начала сотрудникам *Принт* предложили подумать о том, какие акции компания могла бы провести на полиграфической выставке в марте, чтобы выделиться среди конкурентов. Кроме того, был написан и доведен до сотрудников базовый план маркетинговой кампании для *Принт* — чтобы те могли принять участие в его креативном наполнении.
За три с лишним месяца руководство получило от сотрудников факти-чески лишь два предложения: привлечь к рекламной кампании на мартовской выставке промоутеров на роликах, а также устроить в компании своеобразный ресепшн — пункт выдачи заказов. Последняя идея вылилась в создание специального отдела по работе с корпоративными клиентами. Ее автор, говорит Якупов, *получит по заслугам*: хотя изначально сотрудник не продумал, как можно реализовать предложение, но теперь активно участвует в его разработке. А вот менеджер, придумавшая идею с промоутерами на роликах, не смогла даже ответить на вопрос, что именно они будут делать. Идею с роликами руководство компании в итоге додумывало самостоятельно, а ее автор, по словам Якупова, понимает, что без наполнения ее идея ничего не стоит. Оба предложения были высказаны устно, а *Банк идей* на внутреннем сайте *Принт* по-прежнему пустует. При этом сайт активно работает: там постоянно обновляется информация о жизни компании, профилактических остановках того или иного оборудования, вывешиваются объявления и т. д.
Сотрудники комментируют практически каждое сообщение, задают вопросы. *Мы сознательно выкладываем информацию достаточно сжато, чтобы спровоцировать диалог, — рассказывает Якупов. — Например, очень бурную дискуссию на сайте вызвала новая система премирования и штрафов*. Правда, дискуссии, как правило, завязываются с подачи руководства, сами сотрудники инициативы по-прежнему не проявляют. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения, — рубрика, заведенная специально для *пустопорожних* разговоров и обсуждения вещей, которые напрямую не касаются работы.
Дайте развернутые ответы на следующие вопросы:
1. В чем заключаются основные трудности системы управления типо-графией *Принт*? На каком из этапов, описанных выше, менеджеры допу-стили ошибки? Как необходимо было поступить?
Тем, у кого нет постоянного доступа к сайту (например, у сотрудников печатного цеха *Принт* нет компьютеров на рабочем месте), предложили подавать идеи руководству в бумажном виде. Понимая, что хорошие идеи нужно хорошо оплачивать, менеджмент типографии разработал систему денежного вознаграждения: тем, чьи предложения сочтут достойными применения, полагается бонус. Сумма бонуса фиксированная, примерно 10—12% от зарплаты.
Для начала сотрудникам *Принт* предложили подумать о том, какие акции компания могла бы провести на полиграфической выставке в марте, чтобы выделиться среди конкурентов. Кроме того, был написан и доведен до сотрудников базовый план маркетинговой кампании для *Принт* — чтобы те могли принять участие в его креативном наполнении.
За три с лишним месяца руководство получило от сотрудников факти-чески лишь два предложения: привлечь к рекламной кампании на мартовской выставке промоутеров на роликах, а также устроить в компании своеобразный ресепшн — пункт выдачи заказов. Последняя идея вылилась в создание специального отдела по работе с корпоративными клиентами. Ее автор, говорит Якупов, *получит по заслугам*: хотя изначально сотрудник не продумал, как можно реализовать предложение, но теперь активно участвует в его разработке. А вот менеджер, придумавшая идею с промоутерами на роликах, не смогла даже ответить на вопрос, что именно они будут делать. Идею с роликами руководство компании в итоге додумывало самостоятельно, а ее автор, по словам Якупова, понимает, что без наполнения ее идея ничего не стоит. Оба предложения были высказаны устно, а *Банк идей* на внутреннем сайте *Принт* по-прежнему пустует. При этом сайт активно работает: там постоянно обновляется информация о жизни компании, профилактических остановках того или иного оборудования, вывешиваются объявления и т. д.
Сотрудники комментируют практически каждое сообщение, задают вопросы. *Мы сознательно выкладываем информацию достаточно сжато, чтобы спровоцировать диалог, — рассказывает Якупов. — Например, очень бурную дискуссию на сайте вызвала новая система премирования и штрафов*. Правда, дискуссии, как правило, завязываются с подачи руководства, сами сотрудники инициативы по-прежнему не проявляют. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения, — рубрика, заведенная специально для *пустопорожних* разговоров и обсуждения вещей, которые напрямую не касаются работы.
Дайте развернутые ответы на следующие вопросы:
1. В чем заключаются основные трудности системы управления типо-графией *Принт*? На каком из этапов, описанных выше, менеджеры допу-стили ошибки? Как необходимо было поступить?
Отзывы покупателей (0):
0
0
Каталог
PIN-коды
Программное обеспечение
Цифровые товары
Электронные книги