Задание 4. Теория на практике.
Раздел: Контрольные работы
Цена: 5 $
Товар: Задание 4. Реорганизация.docx(40.47 Кбайт)
Загружен: 13.01.2016 17:09:08
Количество продаж: 4
Количество возвратов: 0
Продавец: STUDENTPRO
Продажа в кредит: Товар не продается в кредит
Скидки: На данный товар скидка не предоставляется.
Задание 4. Теория на практике: История успеха одного предприятия.
еория на практике: История успеха одного предприятия
Анатолий Ремизов, генеральный директор ГК *Витраж*
Автор статьи делиться реальным опытом управленческих ре*шений, которые были приняты и реализованы в период кризиса с 2008 по 2012 гг. Именно комплексный подход приносит положи*тельный результат: реструктуризация затронула все сферы деятель*ности компании - производство, кадры, логистику, маркетинг. Многие решения были нестандартными, что и позволило выйти вперед в конкурентной борьбе, даже в условиях кризиса.
Предпосылки
В этой статье я хотел бы поделиться опытом управленче*ских решений, которые были приняты и реализованы в реаль*ной ситуации на предприятии, работающем на рынке свето*прозрачных конструкций (далее СПК). Рынок СПК обладает высокой конкуренцией, что и в докризисный период являлось хорошим стимулом для постоянного развития и поиска нестан*дартных подходов. В 2008 году, когда экономический кризис откорректировал привычные рыночные условия, пришлось действовать еще более оперативно. Я хочу рассказать, какие шаги были предприняты в компании в период с 2008 по 2012 год и о результатах этих действий.
С приходом экономического кризиса на рынке СПК обо*значился ряд проблем, которые привели к спаду потребления оконных конструкций. Повысился уровень безработицы, рез*ко упали доходы населения, существенно снизился темп роста ввода жилой и нежилой недвижимости. Впервые за последние 15 лет отрасль СПК показала отрицательную динамику. В ре*зультате на рынке СПК произошло резкое сужение сегментов муниципального и нового коммерческого строительства. Ос-новная борьба развернулась вокруг частного клиента. Все это стало реальной угрозой не только для мелких компаний, но и для крупных производителей. Основной причиной проблем стало то, что многие не сумели вовремя принять новые усло*вия.
Большинству предпринимателей пришлось работать в усло*виях жесткой экономии. Рекламные бюджеты урезáлись, со*кращался штат квалифицированных специалистов, началась жесткая ценовая война, резко ухудшалось качество продук*ции. Прежние финансовые схемы перестали работать из-за ужесточения условий кредитования и снижения цен на рынке В2В. Чтобы выжить, многие компании пошли на такой шаг, как смещение позиционирования продукта в сторону эконом-сег*мента. Этому способствовало отсутствие четкого законодатель*ного регулирования и контроля в области энергосбережения. Другими словами, рынок наводнился дешевой низкокаче*ственной продукцией, что, несомненно, пагубно на него по*влияло и привело к снижению здоровой конкуренции среди производителей.
Наша компания, как и все остальные, в полной мере ощу*тила на себе все *прелести* экономического кризиса. Но мы поняли одну очень важную вещь - условия игры поменялись. Работать как раньше уже не получится. И все-таки кризис - это не тупик, а резкий поворот, новые возможности для раз*вития и выхода на новый качественный уровень.
Руководством компании был принят ряд управленческих решений, составлен долгосрочный план и работа началась. Мы понимали, что необходимо подходить к решению проблем комплексно. Изменения должны затронуть все сферы деятель*ности предприятия. Ключевым моментом стала реорганизация предприятия, которая изменила кадровую политику и отноше*ния внутри коллектива в целом. Также было необходимо вно*сить коррективы в производство, логистику, по-новому под*ходить к маркетингу. Так руководство пришло к идее реструктуризации.
еория на практике: История успеха одного предприятия
Анатолий Ремизов, генеральный директор ГК *Витраж*
Автор статьи делиться реальным опытом управленческих ре*шений, которые были приняты и реализованы в период кризиса с 2008 по 2012 гг. Именно комплексный подход приносит положи*тельный результат: реструктуризация затронула все сферы деятель*ности компании - производство, кадры, логистику, маркетинг. Многие решения были нестандартными, что и позволило выйти вперед в конкурентной борьбе, даже в условиях кризиса.
Предпосылки
В этой статье я хотел бы поделиться опытом управленче*ских решений, которые были приняты и реализованы в реаль*ной ситуации на предприятии, работающем на рынке свето*прозрачных конструкций (далее СПК). Рынок СПК обладает высокой конкуренцией, что и в докризисный период являлось хорошим стимулом для постоянного развития и поиска нестан*дартных подходов. В 2008 году, когда экономический кризис откорректировал привычные рыночные условия, пришлось действовать еще более оперативно. Я хочу рассказать, какие шаги были предприняты в компании в период с 2008 по 2012 год и о результатах этих действий.
С приходом экономического кризиса на рынке СПК обо*значился ряд проблем, которые привели к спаду потребления оконных конструкций. Повысился уровень безработицы, рез*ко упали доходы населения, существенно снизился темп роста ввода жилой и нежилой недвижимости. Впервые за последние 15 лет отрасль СПК показала отрицательную динамику. В ре*зультате на рынке СПК произошло резкое сужение сегментов муниципального и нового коммерческого строительства. Ос-новная борьба развернулась вокруг частного клиента. Все это стало реальной угрозой не только для мелких компаний, но и для крупных производителей. Основной причиной проблем стало то, что многие не сумели вовремя принять новые усло*вия.
Большинству предпринимателей пришлось работать в усло*виях жесткой экономии. Рекламные бюджеты урезáлись, со*кращался штат квалифицированных специалистов, началась жесткая ценовая война, резко ухудшалось качество продук*ции. Прежние финансовые схемы перестали работать из-за ужесточения условий кредитования и снижения цен на рынке В2В. Чтобы выжить, многие компании пошли на такой шаг, как смещение позиционирования продукта в сторону эконом-сег*мента. Этому способствовало отсутствие четкого законодатель*ного регулирования и контроля в области энергосбережения. Другими словами, рынок наводнился дешевой низкокаче*ственной продукцией, что, несомненно, пагубно на него по*влияло и привело к снижению здоровой конкуренции среди производителей.
Наша компания, как и все остальные, в полной мере ощу*тила на себе все *прелести* экономического кризиса. Но мы поняли одну очень важную вещь - условия игры поменялись. Работать как раньше уже не получится. И все-таки кризис - это не тупик, а резкий поворот, новые возможности для раз*вития и выхода на новый качественный уровень.
Руководством компании был принят ряд управленческих решений, составлен долгосрочный план и работа началась. Мы понимали, что необходимо подходить к решению проблем комплексно. Изменения должны затронуть все сферы деятель*ности предприятия. Ключевым моментом стала реорганизация предприятия, которая изменила кадровую политику и отноше*ния внутри коллектива в целом. Также было необходимо вно*сить коррективы в производство, логистику, по-новому под*ходить к маркетингу. Так руководство пришло к идее реструктуризации.
Дополнительная информация:
Начало описания кейса выше.
Вопросы к кейсу:
1. В чем отличие реструктуризации и реорганизации бизнеса?
2. В каком виде проведена реструктуризация компании в приведенном кейсе? Чем обоснован выбор данного варианта реструктуризации?
3. Какие управленческие мероприятия были реализованы при переходе к новой структуре бизнеса для обеспечения успешной реализации стратегии изменений?
4. Какие могут быть поставлены цели и применены подходы в изменении производственных бизнес-процессов?
5. Какие методы работы с персоналом применены для повышения успешности организационных изменений? Какие технологические инструменты персонал должен был освоить?
6. Каковы возможные направления изменений в партнерских отношениях в период реализации изменений?
7. Прокомментируйте системный характер организационных изменений на основе ситуации из кейса.
Вопросы к кейсу:
1. В чем отличие реструктуризации и реорганизации бизнеса?
2. В каком виде проведена реструктуризация компании в приведенном кейсе? Чем обоснован выбор данного варианта реструктуризации?
3. Какие управленческие мероприятия были реализованы при переходе к новой структуре бизнеса для обеспечения успешной реализации стратегии изменений?
4. Какие могут быть поставлены цели и применены подходы в изменении производственных бизнес-процессов?
5. Какие методы работы с персоналом применены для повышения успешности организационных изменений? Какие технологические инструменты персонал должен был освоить?
6. Каковы возможные направления изменений в партнерских отношениях в период реализации изменений?
7. Прокомментируйте системный характер организационных изменений на основе ситуации из кейса.
Отзывы покупателей (0):
0
0
Каталог
PIN-коды
Программное обеспечение
Цифровые товары
Электронные книги